而且新市区还未成型更不用说新商业区

　　二、麦肯姆的价钱策略其实走的是一条低价渗透的路子，在市场份额有限、自身无其它经营特点的情形下，同为个人投资加盟经营的麦肯姆，以有限的资源来支持低价竞争，其成果是赔了夫人又折兵。因为现在的快餐花费者不会因为1-2元的优惠，而废弃享受肯德基的美食，可以说肯德基的产品优势已显明抵消了麦肯姆的低价优势，所以消耗者面对麦肯姆少得可怜的优惠办法无动于衷而依旧选择肯德基。另外，借势策略其实是企业借助与自己在某方面相干企业或组织在某方面的竞争优势来晋升自己的竞争力，所以往往会选择那些同自己有共同目的和共同好处或优势互补的企业或组织与己合作。而麦肯姆的借势策略选择了一个与自身行业毫不相干的官方组织，虽然应用对方的名声可大造声势，但由于缺少必要的共同目的和利润点的支持，这种协作关系是较难维持的。所以，麦肯姆同样没有联合企业自身的实际情形，选择和应用了较难有效实行的2种竞争策略。

市场竞争

　　撒网策略是企业在开辟市场时采取遍地撒网、处处开花，向各个目的子市场同时动员进攻、抢占尽可能多市场份额的方法。荣华鸡作为最早进入该市的持续快餐店，确切抢占了先机，但由于该市居民固有的饮食花费习性（偏好在街边大排档就餐）和口味（偏辣偏咸），使得荣华鸡并没有掘到第一桶金。之后，由于城市改革，荣华鸡从100余平方米的原店址迁至仅20几平方米的新店址，虽然仍处于商业中心的旺铺，但门面过小，无法与竞争者相比，因而对花费者的吸引力显明较低。在这样的背景之下，为避免潜在竞争对手（肯德基当时还未进入该市场）和原有竞争对手（麦肯姆）的竞争压力，荣华鸡的经营者并没有固守在市区经营，而是不断在居民区和郊区开设新的经营网点。如在各大专院校的食堂或开设专窗或租借场地经营，同时在该市的各个高收入阶层居民散布密集的厂区或居民区也开设分店，让消耗者可以就近买到所要的快餐产品，减少消耗者到自己的竞争对手处花费的机遇。这样一来，荣华鸡通过在竞争对手力所不及的市场中普遍布点，避免与其在商业中心过度正面冲突，以到达拉动整个企业的销售事迹、扩展企业的市场占有率的目标。

　　要做到这些，中小企业在制订和应用竞争策略时应遵循以下原则：

启发

　　四、肯德基：品牌策略

策略剖析

　　在这几轮竞争当中，荣华鸡、麦肯姆、佳佳基和肯德基各自采取了不同的竞争策略：

　　二、麦肯姆：价钱策略和借势策略

　　一、荣华鸡的撒网战略固然能在短时代内施展出极大的市场占有威力，但这种策略胜利的条件也是极为刻薄的：请求企业有足够的x资源跟进，请求企业有充分的市场开发和维持费用，以及请求企业有较强的市场节制才能。而这些都是作为个体经营性质的该市荣华鸡的业主所无法具备的，因为上海荣华鸡总部在全国的连锁运作并不胜利，仅有上海和该市2处，所以在经营管理上对该市的连锁店也无心顾及，该市的荣华鸡只好维持老的产品系列，而同时提供一些诸如煮玉米之类的街边小吃；作为个人投资者究竟资金有限，在无任何支撑的情形下深刻开发和维持市场的费用也不足，而同时市场竞争者的优势正逐渐代替荣华鸡的区位优势，这样该市荣华鸡“全面开花”的好景不长。可见，这种策略并不适应于一般企业或暂时实力和经验尚不丰盛的企业，尤其是中小企业。

□文/许剑雄 江 虹 章胜晖

　　三、特点经营是大多数胜利中小企业常用的经营策略，由于有效的应用和实行，使自己与大企业较少产生正面冲突或是掠夺同一花费群体，以自己独有的特点一方面弥补大企业所无法顾及的目的市场，另一方面也吸引不少竞争对手的原有顾客。佳佳基可以说在进入该市场之前就明白“企业目前处于什么地位”，以目前的实力和名誉而言都无法与肯德基或麦当劳相比拟，所以在答复“企业向何处发展”时，也是个体投资经营的该市佳佳基经营者将企业定位在特点经营上。以产品的特点化、服务的特色化、价钱的特点化和匆匆销的特点化，给花费者留下了深入的印象，培养出宽大的花费群，为企业立足市场铺平了途径。

　　一、荣华鸡：撒网策略

　　据有关调查显示，我国总共有快餐连锁网点80万家，年营业额1000亿元左右，分离占全国餐饮业网点和全年营业额的27%和25%。整个20世纪90年代，我国快餐市场以每年20%的递增率迅猛增加。快餐市场已成为中国商品市场及劳动市场上最大也是最具吸引力的利润单元，势必引发剧烈的竞争。从1987年美国肯德基快餐连锁店登陆中国市场开端至2002年的15年间，中国快餐业出现飞速发展的态势，形成了高档与低档、传统与现代、中式与西式快餐共同分割市场的局势。洋快餐通过连锁经营的模式和各种匆匆销手腕在各地不断圈地，市场份额显明增加，而中国快餐业的发展仍处在初创阶段，还处于模拟、借鉴和积聚阶段，尚未形成系统和范围，在竞争策略的制订和应用方面火候尚不够。

　　四、肯德基在该市的连锁店似乎未采用任何竞争策略，而是躺在其母体的怀抱中谋求市场份额。但其实正是由于这种全球统一的标识、统一的经营理念、统一的配送方法，得到了该市消耗者的认可和熟识，也支撑了该市连锁网店的经营管理。

　　从以上剖析不难看出，对于不同的企业在同一市场采取了不同的竞争策略，虽有成有败，但并不能阐明哪一种策略优、哪一种策略劣，只能表明各种竞争策略有长有短。企业在经营历程中，对于竞争策略的选择，必需充足施展其优势，避免其劣势。中国企业，尤其是中小型企业毕竟应采用何种竞争策略，涉及的因素众多，而至关主要的是在制订、评估和选择策略的进程中，能应用SWOT剖析，对企业的优势和劣势，对市场的机遇和要挟能有一个全面控制，进而选择出企业切实可行的竞争策略。

　　品牌策略在此是企业应用某一品牌的知名度，只须集中资源在原有经营范畴和经营特点，而无须做过多策略调整便可盘踞必定市场份额的方法。肯德基在该市的分店在经营面积过小、人员素质不高的条件下，仍然是依照其全球统一尺度来运营。之所以能够胜利，重要还是依赖于“肯德基”这一世界品牌的名牌效应。由于在消耗者心目中的良好形象，肯德基仍不失为市场的引导者，在食品种类和服务质量等方面，是其它个体投资竞争对手所无法比较的。

　　深究荣华鸡、麦肯姆和佳佳基的竞争策略，之所以后者能够生成存下来，是因为选择了以自身实力切实可行的竞争策略，而不是选择那些表面上看似胜利典范的所谓经典策略。

　　3、挑衅性原则。企业竞争策略实行得好坏，决议着企业的经营状态以及在市场中的竞争位置，所以，与企业全部员工的共同好处息息相干。中小企业选择和实行具有挑衅性的竞争策略，一方面可以激发全部员工的积极性和潜力，使之为策略的实现贡献全体力气；另一方面，经过尽力到达后的经营目的，使企业在市场当中的竞争位置得以晋升。

　　特点经营策略就是企业在产品、价钱、匆匆销、广告、公关等x因素上，建立起鲜明个性特性，以逢迎消耗者、增添公众对企业及其产品的辨认力和记忆力的方法。佳佳基与其它3家快餐店相比拟，其经营场地面积是最大的，近120平方米，而且儿童游乐场的面积和游乐设施的完美水平也是最好的。每周日下午，佳佳基姐姐率领小朋友进行街头舞蹈的运动，可以说将其竞争对手的不少顾客都吸引过来了。其店内的其它设施也对比完美，如为成年顾客设立了阅报架，购买了《中国经营报》、《参政新闻》等热点报纸杂志。在经营产品同质性较高的情形下，佳佳基也是惟一一家发行贵宾卡的快餐店，消耗者只须一次性消耗满20元便可得到一张贵宾卡，以后凡花费满10元、20元和30元均有不同的免费赠送食品。除此之外，佳佳基还应用圣诞节、元旦、情人节、六一儿童节等中外节日，大搞庆贺运动，凡加入者都会有意外惊喜，而且还与肯德基一样定期派送一些优惠券。这样一来，佳佳基的经营特点多了，光顾的花费者数量自然而然也越来越多。

　　价钱策略是企业如何为产品或服务制订合理的价钱，使之既能为购置者乐意接收，又能为经营者带来更多的利润。借势策略是企业借助其它企业或组织的产品、分销、匆匆销和商誉等资源，来晋升自身知名度、增添消费者的辨认度和购置度的方法。麦肯姆虽非第一个进入该市场的快餐店，却是第一个拥有儿童游乐园的，所以在佳佳基和肯德基进入之前着实火了一把，因为麦肯姆提供的还是西式快餐，其目的消耗群体重要是16岁以下的少年儿童及其父母、长辈和亲属，儿童游乐园的提供逢迎了花费者的需求。但在佳佳基，尤其是肯德基进入之后麦肯姆便风光不再了。为应对竞争局势的变化，麦肯姆在竞争策略上做了调整。首先，在产品和服务相似，且无法创新的条件下，麦肯姆在产品价钱上动起了头脑，最早采取了买一赠一、限时特卖等价钱策略，以此来吸引那些对价钱因素较为敏感的消费者，盼望借此增长老顾客的反复消耗和吸引一部分潜在消费者。之后，麦肯姆与该市广电局联手，共同打造该市第二个广播台――交通音乐台，将直播间设在店内的玻璃房间，在店外放置音像装备对播音进行现场直播，同时，开设点歌台等互动栏目。通过借助广播电台在全市的声势来晋升麦肯姆的辨认度，到达招徕花费者的目标。

　　2、权变性原则。企业作为社会最基础的经济单位，是与社会不可分割的一个开放的组成部分，它的存在与发展在较大水平是要受到各种内外部环境因素的影响的。所以，中小企业在制订和实行竞争策略时，要确保其能追随环境的动态变化而相应调整或是先于环境变化而提前变化，到达最佳的实行后果。

（作者简介：许剑雄、章胜晖，景德镇陶瓷学院；江虹，南京审计学院。）

　　1、可行性原则。中小企业制订和应用竞争策略首先应斟酌其可行性。一个实用、可行的策略应当是以企业当前拥有的资源和才能就可以顺利实行并能到达预期目的的策略，而且与企业的经营目的、资源条件，以及外部环境坚持一致。这样，企业在实行这些策略时才有足够的人力、财力、物力和信息的支撑，能力有足够的技术和手腕展开有效竞争。

　　荣华鸡、麦肯姆、佳佳基与肯德基相比拟而言存在很大的差距。首先，在进入门槛方面，前3者只须缴纳几万甚至十几万元不等便可加盟，而肯德基的连锁经营费是100万美元，所以在资金实力上显明不可同日而语。其次，在经营管理方面，前3者大多是交钱之后，接收一个所谓的胜利市场运作模式的学习和培训之后，便全由投资者自行运作了；肯德基则不同，在产品方面，各连锁店不断接收总公司的新产品，在广告宣扬上，全球的肯德基广告在各种媒体同时传布，在节制方面，市场督察员在各城市间穿梭，对各连锁店的经营状态进行监控和指点等。

　　某市位于江西省东北部，面积5000多平方公里，人口近150万，市区面积60平方公里、人口30万左右，流动听口虽有必定的量，但多以周边县市进城务工的低收入者为主，商业中心集中在老城区惟一的主干道，而且新市区还未成型更不用说新商业区。该市城乡居民收入程度和消耗程度在近几年都有显明进步，总体上已跨越温饱、迈向小康。据城市住户抽样调查显示，至2001年，城镇居民人均生涯花费支出到达4306元，食品支出额为1673元，比上年减少24元，降落1.4%，虽然如此，该市居民的总体消耗实力仍然偏弱，在0.5-1元的街边小餐饮和动则10元、20元的连锁经营快餐中选择，大多数的居民情愿废弃舒适的就餐环境而选择前者。另外，该市居民在饮食方面坚持了传统的处所特点，偏爱较辣较咸的食物。从20世纪90年代末期开端，该市拥有了第一家连锁经营快餐店――上海的荣华鸡，直至2001年5月，北京的麦肯姆、福建的佳佳基和美国的肯德基相继登陆该市场。由于老城区商业中心过于狭窄，这4家快餐店布址过于密集，各自相距甚近，尤其是荣华鸡与麦肯姆、肯德基相距不过50米。经过几轮竞争，这4家企业“八仙过海，各显神通”，在2002年12月至2003年1月，荣华鸡和麦肯姆相继退出了该市（麦肯姆退入该市所辖的一个县级市），惟独佳佳基得以与肯德基共存下来。

竞争背景

　　三、佳佳基：特点经营策略